永辉超市发出一封公开信，将商超行业里暗流涌动着的供应链“二选一”矛盾，摆到了台面上。3月16日，永辉自有品牌“品质永辉”，直接点名了山姆会员店的自有品牌“Member’s Mark”，呼吁对方停止让供应商站队，这场公开喊话，揭开了零售巨头们贴身肉搏的冰山一角。

一封公开信背后的供应链暗战

永辉于公开信里所提出的“一不要”，直指向供应商“二选一”这般的行业顽疾，这种具有排他性的协议在过往几年极为常见，处于优势地位的渠道常常凭借市场地位迫使供应商仅能为自己供应货物，从而切断了竞争对手的货源，永辉此次进行公开喊话，明显是察觉到了供应链上游的压力。

信里所讲的“六要”内容相当具体，从打造更为优良的品质，到干净清洁的配方，再到美妙美好的价格，每一项均击中原当下零售业竞争的关键要素。永辉着重指出要造就员工以及推进ESG，这跟其学习胖东来的调整改进方向相契合，尝试在价值观方面构建自身的竞争屏障。

永辉调改阵痛期的生存焦虑

从2024年5月开始，永辉在胖东来的帮扶之下，启动了全国门店的调改工作，此调改预计在2026年6月完成。去年，永辉深度调改了315家门店，与此同时，还关闭了381家与未来战略不相符合的门店。而这种大规模调整所带来的直接后果便是，公司预计在2025年，归母净利润会亏损21.4亿元，并且亏损同比扩大超过四成。

永辉CEO王守诚，去年10月发言时颇为坦诚，承认十年前永辉利润状况不错后，便开始疯狂拓展，还引入狼性文化，一度自认为是“零售之王”。而在同一时期，山姆却在提升会员体验，并且增加了会员费，胖东来则是聚焦在服务方面。最终，这种反思直接推动了永辉朝着“长期主义”进行转型。

货的品质成为转型重中之重

永辉去年任命了首席商品官佘咸平，此新设立岗位表明了对供应链重视程度，佘咸平履历有趣，曾在山姆中国、盒马、大润发等企业任职，对竞争对手运作模式十分熟悉，永辉拟在三年内锁定200个核心战略伙伴，打造100个亿元级大单品。

永辉计划在2025年推出超过60支自有品牌商品的品质永辉计划，未来五年要打算打造500支。佘咸平表明，传统卖场依靠售卖货架或者通路来获取盈利，然而胖东来、山姆、开市客等真正健康的玩家，是依靠售卖商品来赚取钱财。永辉正在努力朝着这个方向进行转换，要勇于通过售卖商品来获取前台毛利。

山姆的护城河与供应商管理体系

山姆那自有品牌Member‘s Mark存在着一套相当严格的开发流程，依据山姆官方所阐述的情况，在前期阶段会借助全球采购资源，先是优选产地来挑选商品，接着独家开发创新型商品，或者选取品质能对标知名品牌然而价格具备很强竞争力的商品，唯有通过严苛检厂的供应商才拥有资格进行合作，并且在商品上架之后还会持续不断地展开抽查。

超市施行的这般严苛品控体系，为山姆的会员制模式提供了支撑。沃尔玛中国总裁朱晓静于2025年供应商峰会上表明，自2021年起始，公司净销售额达成了双位数增长，电商业务所占比例攀升到了将近50%。山姆会持续提升标准，强化品质、差异化以及稳定的规模供应。

零供关系的两种对立模式

永辉于公开信里所倡导的“六要”，事实上勾勒出了一种新型的零供关系，强调要做清洁的配方、美好的价格，同时要让利给员工以及推动ESG，这跟其学习胖东来的路径是一脉相承的，而在传统模式当中，供应商常常在渠道的挤压之下利润处于微薄状态。

沃尔玛方面着重说明以诚信作为根基、将平等互利当作目标的零供关系，积极提倡跟供应商全力协作，把“顾客第一，会员第一”视为核心。两种模式表面看上去不一样，然而核心都聚焦于怎样与供应商构建长期稳固的合作关系，仅仅是手段以及路径存有差别。

行业转型期的集体阵痛与突围

现阶段，中国零售商超领域处于“集体转型时期”，各个商家都在寻觅出路，永辉的调整改造伴随着极大的财务重担，关闭店铺会产生租赁赔偿、人员补偿、商品清理以及资产报废等成本开销。不过永辉觉得这是必不可少的经过，在供应链变革深入之后，早期的影响已经逐渐去除。

佘咸平对于自有品牌所占的比例有着明晰的规划，其长期以及中期的目标是将比例提升到百分之三十至百分之四十，这属于较为合理的水准。他列举了奥乐齐等类似硬折扣模式的例子，于此类模式中自有品牌得达到八九成才行。依照永辉所具有的业态状况，在短时期之内是不会把该比例的提升当作业绩考核指标的，因为团队的能力还需要一步步地去锻炼。

目睹永辉与山姆之间这场围绕供应链展开的公开化博弈，你认为国内商超品牌最终究竟是能够学到山姆以及胖东来的精髓之处，还是会开拓出属于自身独特的发展路径呢？欢迎于评论区分享你个人的观点，进行点赞以便使更多人得以看到这场零售业所发生的变革。